首页:M5娱乐:首页弱电和强电在欧美有一定壁垒，强电需要专业人士安装，巨星科技有专业人士的渠道，也有电工工具、商超等销售渠道。欧洲主要是通过经销商渠道。

　　现阶段产品出货净利率约20%，以往新业务在23%-24%，今年因为量的原因有所下降，但仍高于正常年份15%的净利率。另外，美国本土退换货服务增加，净利率也会有所下降，不会低于15%。

　　A：与商超的合作模式是固定毛利率。具体是，与客户确定产品的终端售价，再基于终端售价和配置要求，反算毛利。正常年份要求自身30%的毛利，如果是新产品，双方都会做一定妥协，保持各自相对合理的净利率。客户愿意与巨星科技合作的主要原因是商超卖巨星产品的毛利率会比其他品牌高20%，毛利率基本能到40%。客户要承担25%的关税，如果从中国出则大概有10%的关税，从别的地方出可能会低一些。美国本土运输费、配货费也比较高，如果是美国品牌换货则是他行承担运费，也会有损失。

　　总体而言，巨星主要是提供商品的设计研发并整合生产，提供美国本土的部分退换货。挣大概30%的毛利。

　　A：单台售价有保密协议。大多使用巨星备用储能的美国客户在60岁左右，替换货每年率约6%-8%，与市占率不高也有一定关系；移动储能的主要使用人群在30岁左右，家庭收入在13万美元以上。

　　A：首先，85%的产品需求均来自于房产翻新和维修需要。其次，总体市场渗透率低，大部分是豪宅住户需要，美国民众对绿电的接受程度还取决于不同区域的补贴、利用效率。

　　A：小部分绿电产品在商超销售，商超委托专业人员上门维修，安装服务单独计费。弱电可以买家自己安装，强电必须专业安装，一套2000美金以上，导致加州户均安装成本1万美元左右，所以如果没有房屋大修，基本不会倾向于安装。美国商超有非常成熟的线上下单、线下拿货的方式，他们的空间能力很强。

　　A：CAGR30%是大储能概念，包括备用、移动、绿电储能。备用储能有两款产品，一个是传统的发电机组，其增长来源于每年6%-8%的替换率和每年零点几的渗透率提升，加起来大概能增长十几个点。移动储能近两年增速也不错，家储增速每年100%以上。所以将它们放到一起，CAGR在30%以上。

　　A：调研数据不一定准确，便携储能400亿美元，工业级需求大。家庭备用渗透率不高，140亿左右，占整个电化学储能市场的10%左右，约1GWh。

　　A：目前产品生产总体是巨星在做，这是一块新业务，不是完全自己做。总体上生产效率较高的结构件、外壳、电子元器件、电路板等是由巨星自己在做，电动工具的电芯、弱逆、柴油发电机组是外协帮做。

　　基本是自己做，剩下给小工厂代工，目前巨星量比较小，1-2百万级别，到达一定量后，部分核心部件会考虑自己生产。同时，巨星更倾向于通过MI形式扩张产能，其优势在于设计研发、产品定义、美国退换货。

　　A：自2015年回归主页开始，做了一些成功的产线并购，包括primingtools、error、primingline、shop bank等，通过并购品牌复用渠道进行研发和采购。这种协同是巨星独有的商业模式，powertools可以维持2-3年40%的增速，储物柜也维持2年多100%的增速，目前增长依然很快。Handtools业务行业CAGR在5%左右，巨星做到10%多，抢占了很大的市场份额。扩展产线是巨星长期不变的发展逻辑。

　　A：大概25%。Q1电动工具有2亿美元以上的增量，储能明年会提供8000万到1亿美元的增量，其中确定的有3亿美元增量，加上传统业务还会有一定增加。今年Q2、Q3、Q4是扩展产品线的好机会，在友商提价时，巨星仍能维持价格和较大的市场份额。

　　A：去年同期Q1收入是24.34亿人民币同口径，报告期内收入扣除并购因素增长18.12亿人民币。Q3不会低于18亿。

　　Q：传统业务中自有品牌占30%，商超渠道品牌70%，产品定位对盈利模式的影响？

　　A：自有品牌有1/3是线C），还有一部分是买来的，他们的历史业务是销售自有品牌给商超或给其经销渠道。第三类就是同样一条产品线，在商超放弃其private label之后，巨星会用international brands替代。

　　站在公司角度，分别称作ODM和OBM业务，没有好坏之分。去年商超private label业务毛利更稳定，因为客户承担运费关税，巨星可以在保持自有毛利情况下轻松涨价。但是自有品牌涨价是随行就市，本质是看美国的CPI。两种策略在不同时期各有优势，巨星总体上是做平衡策略，长期定位是欧美商超的服务提供商，先与客户商定产品定义，再组织研发生产。至于品牌的选择，基本都是看客户，在这件事上没有很强的议价能力。

　　A：自有品牌毛利率在2019年前比客户品牌高5%，2019年之后由于自己承担25%的关税，2021年自己承担运费，加起来影响总毛利2个点，影响自有品牌毛利6个点。

　　A：便携储能是自有品牌，备用储能也有自有品牌，主要争议在绿电上，合作方式需要探讨。

　　A：电动工具今年3亿美元目标，预计能完成且能超过一些。明年目标5亿美元。电动工具每年能保持至少1-2亿美元增量，来源于产品品类扩张和客户渠道增加。

　　A：战略合作伙伴是世界500强前50位，具体保密。产品形态由5部分组成，组成整套系统。现在主要问题是谁负责寻找第三方维修维护，是找合作伙伴还是并购一个做维护的公司。产品上线。

　　A：逆变器短期自己不会生产，等到一百万套以上再说。软件方面，全套IM、power management系统完整，2017年已具备给大型商超供整套智能家居产品的能力，总体上没有技术难度。

　　A：达不到便携式那么高，涉及到第三方服务问题。前两三年主要是在市场上把产品立住，不会有明显盈利，收入端会好，但利润端有一定压力。同时，大部分美国公司没有运营经验，美国当地MRO服务的钱省不掉，所以盈利也会受一定影响。明年应该做不到现有的30%毛利、15%以上净利润。

　　A：排名不分先后：鹏辉能源、亿纬锂能、海思达、与宁德合作更倾向于成立新公司。

　　A：电池包很快会自己生产，电池电芯永远不可能自己生产，电路板自己在开板，逆变器目前不打算自己生产，光伏板是海外一家公司做的。

　　A：不止10亿，其中包含了汇率、运费、原材料、关税四个因素，去年是毛利、净利最低的一年，不具备太多的参考意义。主要是因为以下优势：

　　③供应链国际化管理能力超群，在中国有10个工厂，在东南亚、越南、柬埔寨、泰国都有工厂，在美国有3个、欧洲有4个，并且在当地有退换货服务的基地销售人员，海外员工比例近20%。

　　A：巨星并购整合跨国的有7宗，加上国内总共10宗，88%符合预期，去年shopbank严重低于预期，带来1亿人民币亏损，明年应该能打平且略有盈余。总体成功率高主要是因为：

　　②储能行业变化相对小，给了巨星时间去整合和调整。高速行业的整合还有一定挑战。

　　③对之前并购的销售渠道、产品形态等熟悉，总体上销售渠道复用，知道关键点在哪。实际控制人仇建平对控股型并购有独特的能力。

　　A：公司将重点放在2C端的业务，包括产品定义、设计研发、更新迭代和服务，而非2B端业务。

　　A：商超提供有限空间和品种，其优选的品种是有限的。长期而言，巨星产品的毛利（40%）比美国stanly（20%）高一倍，商超必须把订单倾向于private label和巨星这种品牌。

　　A：直销和经销商。特斯拉有一定先发优势，未来看大家的产品研发速度。欧洲市场环境比较固定，2C端很难进入，欧洲本地有很多2C品牌，目前巨星的单一市场德国大。